Software house ustabilizował płynność po opóźnionych płatnościach z zagranicy

Wyzwanie klienta

Pani Marzena założyła software house w 2018 roku. Firma specjalizuje się w rozwoju platform e-commerce dla średnich firm z Europy Zachodniej. 16 specjalistów: programiści, UX designerzy, project managerzy. Biuro w centrum Rzeszowa, własny lokal kupiony w 2021 roku – 180 m² w nowoczesnym biurowcu. Model biznesowy to projekty typu "fixed price" z płatnościami milestone'owymi. Typowy kontrakt: 200 000 - 500 000 PLN, realizacja 4-8 miesięcy, płatności w 3-4 transzach. Główni klienci: firmy z Niemiec i Wielkiej Brytanii, które cenią polskich programistów za jakość i konkurencyjne stawki. Problem pojawił się w grudniu 2023. Dwóch kluczowych klientów – niemiecki producent elektroniki i brytyjski retailer – jednocześnie opóźniło płatności. Przyczyny różne: Niemiec miał problemy z własną płynnością po stracie dużego kontraktu, Brytyjczyk przechodził restrukturyzację i zamroził wszystkie wydatki na 60 dni. Łączna kwota zablokowanych płatności: 380 000 PLN. Termin opóźnienia: 40+ dni i rosnący. Tymczasem koszty firmy nie czekały: • Wynagrodzenia dla 16 specjalistów: 240 000 PLN miesięcznie (średnia pensja w IT w Rzeszowie to 15 000 PLN brutto) • Faktury od podwykonawców (zewnętrzni specjaliści na projekty): 45 000 PLN • Koszty stałe (biuro, licencje, sprzęt): 35 000 PLN Rezerwy finansowe firmy: 180 000 PLN. Wystarczające na niecały miesiąc. Bank, który prowadził konto firmowe, odmówił kredytu obrotowego. Analityk nie rozumiał modelu projektowego. "Nieregularne wpływy z zagranicznych kontraktów" – tak to opisał w odmowie. Dla niego firma IT powinna mieć stałe, przewidywalne przychody jak abonament SaaS. Model projektowy z płatnościami milestone'owymi był "zbyt ryzykowny". Dodatkowy problem: wysokie koszty wynagrodzeń przy zmiennych przychodach. Bank widział, że 75% kosztów to pensje, i nie podobał mu się ten stosunek. Nie rozumiał, że w IT ludzie SĄ produktem – bez nich firma nie istnieje.